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Nos formations

Cinq interventions pour vos équipes

Chaque intervention est présentée avec ses objectifs, son programme et son format type. Tous sont ajustables : durée, effectif et contenu se construisent avec vous.

Atelier

Ateliers de gestion du stress

Le stress professionnel ne se règle pas par un discours : il se travaille par la pratique. Nos ateliers reposent sur des techniques éprouvées — respiration, cohérence cardiaque, relaxation dynamique, sophrologie — transmises par des professionnels qui connaissent le monde de l'entreprise. Chaque participant repart avec des exercices courts, réalisables au bureau, en réunion ou avant une échéance difficile.

Programme

  1. Ce qui se passe vraiment quand on est stressé

    Le mécanisme physiologique en clair : ce que fait le corps, pourquoi la volonté seule n'y peut rien, et où se situent les leviers d'action réels.

  2. Repérer ses signaux d'alerte

    Travail individuel guidé : identifier ses propres marqueurs corporels, émotionnels et comportementaux, avant le point de rupture.

  3. La respiration comme levier immédiat

    Cohérence cardiaque et respiration guidée : la technique la plus rapide pour faire redescendre la tension. Pratiquée jusqu'à l'autonomie.

  4. Relâcher les tensions accumulées

    Exercices de relaxation dynamique adaptés au poste de travail : debout, assis, en quelques minutes, sans matériel.

  5. Récupérer après un pic

    Ce qui distingue une journée intense d'une journée qui laisse des traces : techniques de récupération courte et repères sur le sommeil.

  6. Construire sa routine

    Chaque participant repart avec deux ou trois exercices choisis par lui, et un plan simple pour les ancrer dans son quotidien.

Format

Durée
Atelier de 2 h, ou cycle de 4 séances de 1 h 30
Effectif
8 à 15 participants
Lieu
Dans vos locaux (une salle au calme suffit)
Modalité
Présentiel — 100 % pratique, en groupe

Public et prérequis

Tous les collaborateurs, quel que soit le niveau hiérarchique. Groupes homogènes ou mixtes selon vos objectifs.

Prérequis : Aucun. Aucune tenue ni condition physique particulière requise.

Objectifs pédagogiques

  • Comprendre les mécanismes physiologiques du stress et repérer ses propres signaux d'alerte
  • Acquérir trois à cinq techniques de régulation utilisables en moins de cinq minutes
  • Savoir récupérer après un pic de tension plutôt que d'accumuler
  • Distinguer le stress mobilisateur du stress qui use, et savoir quand alerter

Ce que ça change pour l'entreprise

  • Baisse de l'absentéisme lié aux troubles anxieux et à l'épuisement
  • Des équipes qui récupèrent mieux entre deux périodes de charge
  • Un signal concret envoyé sur la qualité de vie au travail
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Formation

Gestion des crises en entreprise

Une crise n'est pas seulement un problème technique à résoudre : c'est une situation où des humains doivent décider vite, avec des informations incomplètes, sous le regard de leurs équipes, de leurs clients et parfois de la presse. Cette formation traite les deux dimensions ensemble — l'organisation de la réponse et la conduite des personnes — parce que c'est presque toujours sur la seconde que les crises se gagnent ou se perdent. Nous partons de cas réels, du plus simple au plus complexe.

Programme

  1. Qu'est-ce qu'une crise, exactement ?

    La différence entre un incident qu'on absorbe et une crise qui déborde les procédures. Les signaux de bascule, et pourquoi ils sont si souvent vus trop tard.

  2. Cas simple : l'incident qui monte

    Une panne prolongée, un départ brutal, un client majeur mécontent. On déroule pas à pas : qui alerte, qui arbitre, que dit-on aux équipes le soir même.

  3. Cas complexe : la cyberattaque

    Rançongiciel, fuite de données, intrusion. Ce qui change quand l'outil de travail lui-même est indisponible ou compromis : décider sans messagerie, gérer l'incertitude sur l'ampleur, arbitrer sous contrainte réglementaire (notification CNIL sous 72 h), et encadrer des équipes techniques épuisées par des nuits blanches.

  4. La cellule de crise

    Composition, rôles, tempo des points de situation, main courante, circuit de décision. Ce qui doit être écrit à l'avance et ce qui s'improvise nécessairement.

  5. Le facteur humain sous pression

    Le cœur de notre approche : ce que la pression fait à l'attention, au jugement et à la coopération. Repérer l'épuisement d'un collaborateur clé, protéger les décideurs de la fatigue, maintenir un cadre quand tout bouge.

  6. Tenir dans la durée : le cas Doctolib pendant le Covid

    En 2020-2021, la plateforme passe en quelques semaines d'un service de prise de rendez-vous à une infrastructure critique de la campagne vaccinale : montée en charge brutale, exposition médiatique et politique, pression permanente sur des équipes en télétravail, et une crise qui dure des mois au lieu de quelques jours. Un cas d'école pour distinguer la gestion d'un pic de la gestion d'un marathon — et pour parler de ce qui n'apparaît dans aucun plan de continuité : le rythme humain.

  7. Communiquer pendant la crise

    Interne d'abord : que dit-on, quand, à qui, et surtout que fait-on du « on ne sait pas encore ». Externe ensuite : clients, partenaires, autorités, presse. Les formulations qui apaisent et celles qui mettent le feu.

  8. Sortie de crise et retour d'expérience

    Reprendre une activité normale sans nier ce qui s'est passé, accompagner les personnes marquées, conduire un RETEX qui produit des décisions plutôt qu'un rapport.

Format

Durée
1 journée, ou 2 journées avec exercice de simulation complet
Effectif
6 à 12 participants
Lieu
Dans vos locaux ou en salle louée
Modalité
Présentiel — apports, cas réels et mises en situation

Public et prérequis

Dirigeants, comités de direction, managers, DSI et RSSI, DRH, responsables communication — idéalement réunis, car c'est ainsi qu'ils devront travailler le jour venu.

Prérequis : Aucun prérequis technique. La formation ne demande pas de compétences en cybersécurité.

Objectifs pédagogiques

  • Reconnaître une crise à temps et savoir la qualifier (incident, crise, crise majeure)
  • Structurer une cellule de crise : qui décide, qui informe, à quel rythme
  • Tenir son rôle de manager auprès d'équipes sous tension, dans la durée
  • Communiquer en interne et en externe sans aggraver la situation
  • Organiser le retour d'expérience et en tirer des mesures concrètes

Ce que ça change pour l'entreprise

  • Une cellule de crise qui existe avant la crise, et qui s'est déjà entraînée
  • Des managers capables de tenir leur équipe quand la situation se dégrade
  • Moins de décisions prises dans la panique, moins de dégâts humains après coup
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Formation

Formation sur le bien-être au travail

Le bien-être au travail ne se décrète pas depuis un séminaire annuel. Cette formation donne aux managers et aux référents QVT une lecture claire des facteurs qui usent — ou qui protègent — et des leviers réellement à leur main. Elle articule le cadre réglementaire, la prévention des risques psychosociaux et des pratiques concrètes d'organisation et de management.

Programme

  1. De quoi parle-t-on ?

    QVT, QVCT, RPS, burn-out : remettre de la précision dans des mots devenus flous, et comprendre ce que chacun recouvre juridiquement.

  2. Ce qui use, ce qui protège

    Les six familles de facteurs de risque psychosocial (intensité, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux, conflits de valeurs, insécurité) appliquées à vos métiers.

  3. Repérer les signaux faibles

    Changements de comportement, retrait, hyper-engagement, irritabilité : ce qui doit alerter un manager, et ce qui relève ou non de son rôle.

  4. Engager la conversation

    Mises en situation : aborder un collaborateur qui semble en difficulté sans le mettre en défaut ni endosser un rôle de soignant. Savoir orienter.

  5. Les leviers d'organisation

    Charge de travail, marges de manœuvre, reconnaissance, droit à la déconnexion, rythme des réunions : les décisions ordinaires qui pèsent le plus.

  6. Cadre réglementaire et acteurs

    Obligation de sécurité, DUERP, rôle du CSE et de la médecine du travail. Qui fait quoi, et où s'arrête la responsabilité du manager.

  7. Votre plan d'action

    Trois à cinq actions concrètes, avec un porteur et une échéance. Ce qui reste après la formation.

Format

Durée
1 à 2 journées selon le périmètre
Effectif
6 à 14 participants
Lieu
Dans vos locaux
Modalité
Présentiel — apports, ateliers et travail sur vos situations

Public et prérequis

Managers, RH, référents QVT et santé-sécurité, membres du CSE.

Prérequis : Aucun.

Objectifs pédagogiques

  • Comprendre ce que recouvrent la QVCT et les risques psychosociaux, au-delà des mots
  • Identifier les facteurs de risque et les facteurs de protection propres à son équipe
  • Repérer les signaux faibles d'épuisement et savoir engager la conversation
  • Connaître le cadre réglementaire et les rôles de chacun (employeur, manager, CSE, médecine du travail)
  • Construire un plan d'action réaliste et mesurable

Ce que ça change pour l'entreprise

  • Une démarche QVCT structurée plutôt qu'une succession d'initiatives isolées
  • Des managers qui savent quoi faire face à une situation dégradée
  • Une contribution directe à l'obligation de prévention de l'employeur
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Séance régulière

Cours de yoga en entreprise

Un cours hebdomadaire, sur site, à l'heure du déjeuner ou en fin de journée. Nos professeurs adaptent la séance à ce que permet réellement un bureau : pas de tenue spécifique imposée, pas de niveau requis, un travail centré sur le dos, la nuque, les épaules et la respiration — c'est-à-dire exactement là où le travail sur écran laisse ses marques.

Programme

  1. Arrivée et centrage

    Quelques minutes pour poser la journée et revenir à la respiration. La transition qui fait la différence entre un cours et une réunion de plus.

  2. Mobilisation articulaire

    Nuque, épaules, poignets, colonne : les zones que la position assise verrouille en premier.

  3. Postures adaptées au bureau

    Postures debout, assises ou avec appui sur une chaise. Chaque posture est proposée à plusieurs niveaux, personne n'est mis en difficulté.

  4. Travail du souffle (pranayama)

    Respiration complète et techniques d'apaisement, directement réutilisables hors du cours.

  5. Relaxation finale

    Cinq à dix minutes de relâchement guidé pour repartir disponible plutôt qu'assoupi.

Format

Durée
Séance hebdomadaire de 45 min à 1 h
Effectif
6 à 20 participants
Lieu
Une salle de réunion dégagée suffit — tapis fournis si besoin
Modalité
Présentiel, sur abonnement trimestriel ou annuel

Public et prérequis

Tous les collaborateurs. Débutants bienvenus : la séance s'adapte au groupe, pas l'inverse.

Prérequis : Aucun. Une tenue confortable est appréciable mais la séance est conçue pour être praticable en tenue de bureau.

Objectifs pédagogiques

  • Prévenir les troubles musculo-squelettiques liés au travail sur écran
  • Relâcher les tensions du dos, de la nuque et des épaules
  • Améliorer la qualité de la respiration et de l'attention
  • Offrir une vraie coupure dans la journée, sur le lieu de travail

Ce que ça change pour l'entreprise

  • Moins de plaintes liées aux douleurs dorsales et cervicales
  • Un rendez-vous régulier qui fédère, au-delà des équipes et des services
  • Un avantage concret et visible en matière de qualité de vie au travail
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Formation

Communication non violente

La plupart des conflits en entreprise ne naissent pas d'un désaccord de fond, mais de la façon dont il a été formulé. La Communication non violente, développée par Marshall Rosenberg, propose une méthode simple et exigeante pour dire les choses difficiles sans déclencher de défense. Cette formation est délibérément pratique : on s'entraîne sur vos situations, pas sur des cas d'école.

Programme

  1. Ce qui déclenche l'escalade

    Les quatre façons de parler qui ferment la discussion : juger, comparer, nier sa responsabilité, exiger. Repérage sur des exemples pris chez vous.

  2. Observer sans juger

    Le premier temps de la CNV, et de loin le plus difficile : décrire un fait sans y glisser d'interprétation. Exercices intensifs.

  3. Sentiments et besoins

    Distinguer une émotion d'une pensée déguisée en émotion (« je me sens ignoré »), et remonter au besoin qu'elle signale.

  4. Formuler une demande

    Concrète, réalisable, négociable. La différence entre une demande et une exigence, et ce qu'elle change dans la réponse obtenue.

  5. L'écoute empathique

    Recevoir un reproche ou une colère sans se défendre ni céder. Le geste qui fait redescendre la tension en quelques phrases.

  6. Entretiens difficiles

    Mises en situation filées sur vos cas : recadrer un collaborateur, annoncer une décision impopulaire, exprimer un désaccord à sa hiérarchie, gérer un client agressif.

  7. Ancrage

    Chaque participant repart avec une situation réelle préparée et un engagement d'application à court terme.

Format

Durée
2 journées, consécutives ou espacées de 3 à 4 semaines
Effectif
6 à 12 participants
Lieu
Dans vos locaux
Modalité
Présentiel — 70 % de mises en situation

Public et prérequis

Managers, équipes en tension, RH, fonctions au contact de clients ou d'usagers difficiles.

Prérequis : Aucun.

Objectifs pédagogiques

  • Distinguer l'observation du jugement — la source la plus fréquente d'escalade
  • Nommer ce que l'on ressent et ce dont on a besoin, sans accuser
  • Formuler une demande recevable plutôt qu'une exigence ou un reproche
  • Écouter ce qu'un interlocuteur en colère cherche réellement à dire
  • Conduire un entretien difficile : recadrage, désaccord, retour négatif

Ce que ça change pour l'entreprise

  • Des tensions traitées tôt, avant qu'elles ne deviennent des conflits ouverts
  • Des managers plus à l'aise pour dire ce qui doit être dit
  • Un climat d'équipe mesurablement plus sûr pour exprimer un désaccord
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